Normalmente, los jefes rezan que lo que no se mide no se puede controlar, y tampoco mejorar. Sin embargo, renuncian a intervenir según orientan los indicadores, e ignoran las pautas que revolucionarían la gestión humana y organizacional, porque al final sólo importan las cuentas contables.
Verbigracia, la gestión del desempeño, que presuntamente relaciona objetivos y competencias, es otra moda gerencial mal diseñada y aplicada. Los colaboradores tienen vinculados tableros de control que contienen indicadores absurdos, pues no conectan puntos y tampoco determinan impactos; así mismo, las retroalimentaciones son superficiales y las iniciativas de mejora son anodinas.
Aunque se queje por trabajar en organizaciones disfuncionales, la mayoría obtiene calificaciones sobresalientes, y los demás ruegan que les empujen el promedio para no perder el año, y cobrar su bonificación. El hecho de que parezcan genios trabajando en la NASA, Ad Astra, presupone una anomalía estadística, según la distribución normal; así emerge y se reproduce la distorsión y corrupción en la gestión.
Improvisados o empíricamente validados, hay números que deberíamos tener en cuenta. En términos de foco, la costumbre es dedicarse a apagar incendios y multiplicar el retrabajo, durante el 150% de la jornada. Al respecto, una de las estrategias más simples, según Google, es la distribución del tiempo en torno a lo importante: la excelencia operacional y la sostenibilidad estratégica, mediante proyectos de mejora, experimentación y aprendizaje, respectivamente.
Esa configuración, 70-20-10, se replica en modelos colaborativos y personalizados, donde cada colaborador asume el liderazgo de su desarrollo, aprovechando las estructuras formales e informales para acceder al aprendizaje contextual, la socialización de experiencias y el entrenamiento tradicional, respectivamente. Las asignaciones a proyectos aportan la primera cuota; los desafíos a las comunidades de práctica la segunda, y la tercera se asume de manera autónoma o dirigida, presencial o virtual.
Para el rediseño organizacional, los Números de Dunbar encuentran espacio entre quienes modernizan la arquitectura aplanando las estructuras, sin derrumbar los disfuncionales y ostentosos rascacielos. Igual, aunque la excusa para hacerlo era la agilidad, saturaron el *spam* de control de los incompetentes jefes y los inmaduros colaboradores.
Según Dunbar, la viabilidad de nuestra evolución está sujeta a la armonía entre los tamaños del cerebro y los grupos a los cuales pertenecemos; a partir de esa premisa, identificó algunas capas que caracterizan el nivel de intimidad o complejidad en las relaciones, y calibró la masa crítica para convocar reuniones informales, ociosas o productivas.
Llevada al análisis de redes organizacionales (ONA), los tamaños óptimos o los máximos antes de colapsar, son 5 seres queridos, 15 mejores amigos, 50 amistades, 150 contactos significativos y 1.500 personas que se pueden reconocer. Algunos videntes calibran el “headcount” en las organizaciones usando esos números *mágicos*.
Como curiosidad, el 5 es el factor común, y presuntamente explica el Papel del Trabajo en la Transformación del Mono en Hombre, Finalmente, usando estas premisas, en 2007 la autoridad sueca de Impuestos rediseñó sus oficinas para 150 personas.